Skip to main content

Produktivitet som FM værdi

Artikel til møderækken Kompetence-Torsdage i DFM
Per Anker Jensen, professor emeritus, DTU Management
Juni 2022

1. Indledning

Det er afgørende for alle virksomheder at være effektive og øge deres produktivitet. Det er ligeledes essentielt for FM at understøtte udviklingen af kernevirksomhedens produktivitet. Men hvordan kan FM bidrage til produktivitet, og hvordan hænger det sammen med andre FMværdier?

I DFM’s FM-værdiguide indgår en vejledning om produktivitet som en FM-værdi, og det er ligeledes et emne, som har været genstand for forskning. I bogen ”Facilities Management and Corporate Real Estate Management as Value Drivers: How to Manage and Measure Adding Value”, som jeg har redigeret og været hovedforfatter af sammen med min hollandske samarbejdspartner Theo van der Voordt, præsenteres en model betegnet Value Adding Management – Merværdiskabende Ledelse, som handler om hvordan FM og CREM (Corporate Real Estate Management) kan skabe merværdi. Her indgår produktivitet som en af 12 værdiparametre og behandles i et særskilt kapitel (Iris de Been, Theo van der Voordt and Barry Haynes, 2017). FM Værdiguidens vejledning om produktivitet, som jeg er forfatter af, bygger i høj grad på dette kapitel. I FM-håndbogen præsenteres modellen for Merværdiskabende Ledelse i kapitel 2, og her præsenteres et værditræ for, hvordan FM kan skabe værdi i relation til arbejdspladser og produktivitet. Dette gengives nedenfor i figur 2. Theo van der Voordt og jeg har sideløbende arbejdet med produktivitet som værdi for FM og CREM i en videnskabelig artikel (Jensen and van der Voordt, 2020).

Nærværende artikel er baseret på ovenstående. I afsnit 2 behandles begrebet værdi og merværdi, mens produktivitet generelt og i forhold til FM behandles i afsnit 3. Værdiguiden for FM præsenteres i afsnit 4. Artiklen afsluttes med at behandle sammenhængen mellem produktivitet og andre værdiparametre for FM i afsnit 5.

2. Værdi og merværdi

Begrebet værdi anvendes i denne sammenhæng ikke så meget som økonomisk værdi, men primært som kvalitativ værdi forstået som betydningen af FM for en kernevirksomhed. Begreberne værdi og merværdi anvendes i praksis ofte som det samme, og i FM Værdiguiden anvendes alene begrebet værdi.

I en forskningsmæssig sammenhæng sondres imidlertid mellem begreberne. Dette kan illustreres med definitionen af FM i den første europæiske FM-standard (DS/CEN 15221-1). Denne er vist nedenfor med mine fremhævelser af nøgleord med hensyn til værdi og merværdi.

”Facilities Management er integreringen af processer inden for en organisation for at fastholde og udvikle de aftale services som understøtter og forbedrer effektiviteten af de primære aktiviteter”. Værdien af FM er at fastholde og understøtte, mens merværdien er at udvikle og forbedre.

Værdien opnås ved at levere den aftalte service løbende, mens merværdien er noget, der skaber en effekt for kernevirksomheden og påvirker denne positivt. Merværdi kan defineres som: Afvejning af fordele og ofre (Trade-off between benefits and sacrifices). Fordele kan bl.a. være bidrag til at forbedre kernevirksomhedens produktivitet. Ofre kan være omkostninger, risici, tid og klimapåvirkninger. Merværdi indebærer således, at der sker en ændring af FM’s ydelser eller den måde FM interagerer med kernevirksomheden.

Forskellen på værdi og merværdi kan illustreres som forskellen på output og outcome, FM output er selve FM’s leverance, som understøtter kernevirksomheden, mens FM outcome er merværdien, som er bidrag til at forbedre kernevirksomheden. Merværdi kan opnås ved at foretage interventioner. I FM-håndbogens afsnit 2.2.2 er omtales 7 forskellige typer af interventioner, som FM kan anvende for at skabe merværdi. Skabelse af merværdi er således noget, der foregår ved interventioner i et begrænset tidsrum, men det bringer samtidig den løbende leverance af FM op på et højere niveau, så der efterfølgende løbende skabes mere værdi end før interventionen.

3. Produktivitet og FM

Produktivitet er et mål for output set i forhold til input ved en produktionsproces og kan opgøres med anvendelse af formlen: Produktivitet = Output/Input.

Inden for økonomi måles produktivitet som den økonomiske værdi af det producerede, f.eks. opgjort som salgsværdi, divideret med værdien af de anvendte ressourcer, der anvendes i produktionen. Økonomer opdeler produktivitet efter de forskellige produktionsfaktorer: Arbejdskraft, kapital (teknologi, bygninger og virksomhedens infrastruktur) og materialer (råvarer og forbrugsstoffer). Dette betegnes faktorproduktivitet. Input i arbejdsproduktivitet opgøres som udgifter til arbejdsløn.

I produktions- og driftsledelse opgøres produktivitet ofte i fysiske enheder, f.eks. antal producerede enheder divideret med antal medarbejdere involveret i produktionen, f.eks. opgjort ved antal fuldtidsækvivalente medarbejdere eller antal arbejdstimer. Nogle serviceydelser kan også opgøres i fysiske enheder, f.eks. ved rengøring med output opgjort som rengjort areal i m2 og input opgjort som antal arbejdstimer, og ved catering med output opgjort som antal producerede måltider og input opgjort som antal kantinemedarbejdere. Ved mere uhåndgribelige serviceydelser kan det imidlertid være vanskeligt at opgøre output i fysiske enheder.

Det samme gælder ved videns arbejde. Her er det derfor almindeligt at opgøre produktiviteten som den oplevede produktivitet, dvs. den enkelte medarbejders (og leders) opfattelse af output set i forhold til opfattelsen af input. Det er naturligvis subjektivt og dermed ret usikkert, men ved opgørelser på ensartet måde for større grupper af medarbejdere og på forskellige tider kan der indsamles nyttig viden om variation og udvikling i produktivitet for videns arbejdere. Det er imidlertid væsentligt at sondre mellem den individuelt oplevede produktivitet og produktivitet på forskellige organisatoriske niveauer, f.eks. team, afdeling, division og hele virksomheden.

Ved indførelse af initiativer til at øge videndeling er det ofte konstateret, at der sker et fald i den oplevede individuelle produktivitet, men en stigning i den organisatoriske produktivitet. Det skyldes naturligvis at videndeling tager tid fra det individuelle arbejde, men gengæld kan videndelingen bidrage til at pågældende team bliver mere effektiv og leverer et bedre fælles produkt. Omvendt har en række undersøgelser påvist en øget individuel produktivitet ved hjemmearbejde under COVID-19, bl.a. på grund af mindre rejsetid, kortere møder og bedre muligheder for at arbejde koncentreret, men det har til gengæld lagt stærke begrænsninger på social kontakt, samarbejde, videndeling og kreative processer, som på længere sigt kan påvirke den organisatoriske produktivitet og innovationsevne negativt. Det er derfor relevant at indsamle oplysninger om den oplevede produktivitet både for de menige medarbejdere og for ledere på de forskellige niveauer.

FM’s betydning for produktivitet

I forhold til begreberne værdi og merværdi omtalt i afsnit 2, så kan man sige at produktivitet som værdi kan udtrykkes ved formlen: FM’s produktivitet = FM output/input. Tilsvarende kan produktivitet som merværdi udtrykkes ved formlen: FM’s produktivitetseffekt = FM outcome/input.

Dette er baseret på nedenstående procesmodel for FM:

Kompetence-Torsdag-produktivitet-som-fm-værdi

FM kan påvirke en virksomheds produktivitet både positivt og negativt. Det kan i forhold til arbejdsproduktivitet illustreres ud fra teori om motivation. FM er grundlæggende noget, der bare skal være i orden for at medarbejderne ikke bliver utilfredse. Som sådan er FM en hygiejnefaktor, som det betegnes i Herzberg’s motivationsteori. Hygiejnefaktorer er faktorer, der har en negativ effekt på motivation, hvis de ikke er til stede i tilfredsstillende grad, men de kan ikke bidrage til at øge motivation. Dertil kræves motivationsfaktorer.

Såfremt FM udgør en tilfredsstillende hygiejnefaktor, så skaber FM værdi for virksomheden ved at have en nødvendig men neutral betydning for virksomhedens produktivitet. Der er dog også mulighed for at FM kan være en motivationsfaktor, der bidrager til øget produktivitet for virksomheden. Det kan f.eks. ske ved at skabe attraktive fysiske rammer og serviceydelser, der medvirker til at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere. Dermed kan FM skabe merværdi for virksomheden i form af øget produktivitet.

FM har store muligheder for at være en vidtrækkende motivationsfaktor for egne medarbejdere og evt. medarbejdere hos leverandører ved at skabe meningsfyldt arbejde, godt arbejdsmiljø og positive incitamentsstrukturer. Til gengæld er det vanskeligere for FM at være en motivationsfaktor for kernevirksomhedens medarbejdere. I Maslow’s behovspyramide udgør påskønnelse og selvrealisering de øverste 2 af i alt 5 niveauer, og dem har FM begrænset indflydelse på. Ansvaret for dette ligger primært hos topledelsen, HR og ledere i kernevirksomhedens organisation. Ved samarbejde med andre supportfunktioner som HR og IT kan FM dog også have en vis indflydelse.

I FM-håndbogens kap. 5 Serviceledelse sammenlignes Maslow’s behovspyramide med et tilsvarende formålshierarki som gengivet i nedenstående figur 1 med 4 niveauer. De 2 nederste formål: Mening og Tilfredshed, kan ses som hygiejnefaktorer, mens de 2 øverste formål kan ses som motivationsfaktorer.

Figur 1: Sammenligning mellem Maslow’s pyramide og Baldoni’s formålshierarki
Kilde: Baldoni, 2011.

figur-artikel-produktivitet-fm-værdi

Effekt af produktivitet på virksomheders økonomi og konkurrenceevne

Øget produktivitet opnås, når ændring i output fra år til år er højere end ændring i input. Hvis output øges med uændret input, så vil det alt andet lige medføre øget omsætning med direkte effekt på virksomhedens toplinje. Hvis output er uændret og input reduceres, så vil det alt andet lige medføre lavere omkostninger. Uanset hvad, så indebærer øget produktivitet alt andet lige lavere enhedsomkostninger og forbedrer virksomhedens profitabilitet samt konkurrenceevne og har dermed direkte effekt på virksomhedens bundlinje. Alt andet er imidlertid sjældent lige. Hvis konkurrenterne øger produktiviteten i samme grad, så vil den pågældende virksomheds konkurrenceevne være uændret. Produktivitetsstigning er dog stadig afgørende for at opretholde konkurrenceevnen.

4. FM Værdiguide

DFM igangsatte i 2019 et projekt med udvikling af en værdiguide for FM. Formålet var at udvikle et IT-baseret ledelsesværktøj, der kan give vejledning i, hvordan FM kan skabe værdi. Værdiguiden ligger på DFM’s hjemmeside og indeholder vejledning vedrørende følgende seks værdiparametre:

  • Brand/image
  • Bæredygtighed
  • Fleksibilitet
  • Produktivitet
  • Risiko
  • Økonomi

For hver af disse værdiparametre gives vejledning i værdiskabelse inden for hver af de fem scopes:

  • Portefølje
  • Bygge- og forandringsprojekter
  • Space/workplace management
  • Teknisk drift
  • Services

For hver kombination af værdiparameter og scope er udarbejdet en vejledning med et værditræ, der visuelt illustrerer værdiskabelsen med scope specifik detaljering af værdiparameteren, løftestænger for værdiskabelse samt benefits og evt. negative konsekvenser. Desuden er der en kort angivelse af interessenter og kommunikation samt en tabel med KPI-er for hver kombination.

Produktivitet ved Space/workplace management

I det følgende præsenteres vejledningen for Værditræet for Produktivitet som værdiparameter og Space/workplace management som scope. Værditræet er gengivet i figur 2 og KPI-er er vist i tabel 1.

Ved indretning af arbejdspladser er det vigtigt at afklare de specifikke behov, som virksomhedens arbejdsprocesser og medarbejdere stiller og hvilke ændringer som f.eks. ny teknologi kan forventes at medføre. Dette kan gøres ved undersøgelser, der afdækker virksomhedens faktuelle situation med hensyn til samarbejdsformer, tilstedeværelse og anvendelse af forskellige typer af arbejdspladser og faciliteter samt analyser af forventninger til fremtidens arbejdsprocesser og teknologi. Dette bør i størst muligt baseres på data, da der ofte er en diskrepans mellem det opfattede behov og det faktiske behov. Det vil ofte indebære, at der er behov for varierede arbejdsområder med mulighed for fordybelse, individuelt arbejde med uformel kontakt til kollegaer, samarbejde i projektgrupper samt møder af varierende karakter og afslapning.

Med videns arbejdets udbredelse har møder fået en stigende betydning og mere varierede former, bl.a. med stærkt øget brug af helt eller delvist virtuelle møder med nogle deltagere placeret andre steder. Der kan derfor være et behov for en dybtgående afdækning af behovet for de forskellige mødetyper (Trine Thorn, 2018), som virksomheden har og forventes at få. Der er en tendens til at møder ikke længere alene tjener til informationsudveksling, planlægning og beslutningstagen men i stigende grad får karakter af produktive aktiviteter, hvor man i løbet af et møde sammen med virtuelt deltagende specialister og med anvendelse af avanceret IT, AV-udstyr og virtuelle konferencefaciliteter samt adgang til realtids information udarbejder et konkret koncept eller produkt – produktive møder (Henrik Juul Nielsen, 2019).

Indretningen af kontorarbejdspladser bør omfatte hensigtsmæssigt inventar, der er ergonomisk udformet og tilpasset de forskellige arbejdsområder. Hvis arbejdspladser skal kunne anvendes af forskellige medarbejdere, så bør arbejdsborde let kunne reguleres i højden og stole skal også kunne indstilles til den enkelte medarbejders præferencer. Desuden skal arbejdspladser forsynes med IT-udstyr tilpasset de forskellige funktioner, og mødeområder skal forsynes med AVudstyr og afhængigt at type også med virtuelle konferencefaciliteter. I de enkelte arbejdsområder skal fælles teknisk udstyr som print- og kopimaskiner samt kaffe- og the-faciliteter placeres, så gangafstande er acceptable og gerne med en placering og udformning, der fremmer uformelle og tilfældige kontakter og møder.

Det er også vigtigt at indretningen er æstetisk attraktiv, og at der skabes en god workplace experience, der er i overensstemmelse med og understøtter virksomhedens værdier og kultur. Der har været forskning i betydningen af farver i arbejds- og møderum, men der er ikke éntydig evidens for betydningen. Til gengæld er der klar dokumentation for at indretning med planter – såkaldt ’biophilic design’ – har en positiv betydning for inde-miljøet i arbejdsområder.

Figur 2: Værditræ for Produktivitet ved Space/workplace management

Tabel 1: KPI-er for Produktivitet ved Space/workplace management

Interessenter og kommunikation ved Space/workplace management

Eksterne interessenter: Ejere og investorer er interessenter på et ordnet niveau i forhold til virksomhedens samlede økonomiske resultat og konkurrenceevne.

Interne interessenter: Ledere på alle niveauer er de primære interessenter i forhold til at skabe produktivitetsudvikling samt i forhold til virksomhedens og afdelingers økonomiske resultater og konkurrenceevne. Alle virksomhedens medarbejdere er desuden interessenter i forhold at bidrage til produktivitetsudvikling samt i forhold til deres løn- og arbejdsforhold.

Kommunikation: Ledere bør rapportere opad om produktivitetsudviklingen inden for deres ansvarsområde og aftale mål og eventuelt investeringer for den fremtidige produktivitetsudvikling. Ledere bør desuden præsentere resultaterne for deres underordnede og planlægge tiltag, der kan bidrage til at opnå mål for den fremtidige produktivitetsudvikling.

5. Sammenhænge mellem produktivitet og andre værdiparametre for FM

Produktivitet behandles som nævnt i afsnit 1 Indledning som én ud af 12 værdiparametre i modellen for Merværdiskabende Ledelse. De øvrige 11 værdier er: Tilfredshed, Image, Helbred og sikkerhed, Kultur, Tilpasningsevne, Innovation og kreativitet, Risiko, Omkostninger, Ejendomsværdi, Bæredygtighed og CSR. Disse er oplistet på engelsk i tabel 2 med eksempler på mulige sammenhænge mellem produktivitet og de enkelte værdier. Sammenhængen kan både være, at en anden værdi påvirker produktivitet (Effekt på produktivitet angivet med ”On” i kolonne 2) og at produktivitet påvirker pågældende værdi (Effekt af produktivitet angivet med ”Of” i kolonne 2). Påvirkninger kan være positive og negative, men i tabel 2 er langt de fleste sammenhænge positive. Det skal understreges at mange af disse sammenhænge ikke er dokumenteret gennem forskning, men mere har karakter af hypoteser.

De 4 første værdier vedrører mennesker (People). Der er uden tvivl en sammenhæng mellem produktivitet og medarbejdertilfredshed. Forskning dokumenterer dette og viser, at der overvejende er en positiv sammenhæng. Det er også en udbredt opfattelse, at tilfredse medarbejdere er produktive medarbejdere. Det er nok også korrekt inden for visse grænser. Hvis man er tilfreds, fordi man har det for godt, så kan det nok godt gå ud over produktiviteten. Hvis en virksomhed har et positivt image, så kan det være vigtigt for at tiltrække og fastholde produktive medarbejdere og dermed understøtte en positiv produktivitetsudvikling. Omvendt kan høj produktivitet bidrage til at give en virksomhed et image som værende meget effektiv. Tilsvarende kan en stærk kultur i en virksomhed bidrage til høj medarbejder engagement og produktivitet, og høj produktivitet kan styrke medarbejdernes tilknytning til en virksomhed og bidrage med en positiv identitet. Fokus på medarbejdernes helbred og sikkerhed (Health and safety) kan bidrage til sunde og produktive medarbejder. Men høj produktivitet baseret på meget intensivt arbejde kan have negative effekter på helbred og sikkerhed ved at skabe risiko for stress, ulykker og nedslidning.

De følgende 3 værdier vedrører produkter og/eller processer i lighed med produktivitet. En høj tilpasningsevne (Adaptability) kan reducere omfanget af nedetid i forbindelse med ændringer i en produktion og dermed bidrage til høj produktivitet. Omvendt kan højproduktive processer gøre det vanskeligere at ændre og tilpasse produktionen. Innovation og kreativitet i forbindelse med udvikling af produktionsprocesser kan føre til øget produktivitet. Når innovationer er implementeret med succes, kan de måske udrulles til andre tilsvarende processer, og de ændrede og mere produktive processer kan give inspiration til andre innovationer. Reduktion af risiko kan understøtte produktivitet ved at sikre høj oppetid for kritiske forsyningssystemer, men øget produktivitet opnået ved at implementere nye metoder kan skabe uforudsete risici og følgevirkninger.

De næste 2 værdier vedrører økonomi. Reduktion af omkostninger kan have en negativ påvirkning af produktivitet, hvis det indebærer fjernelse af ressourcer eller billigere og mindre understøttende faciliteter. Omvendt vil øget produktivitet have en indirekte effekt med at reducere enhedsomkostninger. Umiddelbart kan det måske være vanskeligt at se en sammenhæng mellem ejendomsværdi (Value of assets) og produktivitet. Imidlertid kan attraktive ejendomme med høj værdi være en motivationsfaktor og stimulere medarbejdere til at arbejde hårdt og effektivt. En ejendom med et image om at være en højeffektiv bygning og arbejdsplads kan måske også øge salgsværdien.

Tabel 2: Eksempler på sammenhænge mellem produktivitet og andre værdiparametre

value-parameter-produktivitet-fm-facility-management

I kapitel om bæredygtighed i tidligere omtalte bog opsummerer Susanne Balslev Nielsen m.fl. fordelene ved bæredygtighed i 4 punkter, og det første af disse er øget produktivitet. Sunde bygninger og bedre indrettede arbejdspladser kan bidrage til øget medarbejdertilfredshed og dermed øget produktivitet. Høj produktivitet kan reducere brugen af ressourcer – i hvert fald relativt i en virksomhed. Imidlertid kan høj produktivitet føre til lavere priser og øget forbrug på samfundsniveau, og det kan måske opveje det reducerede ressourceforbrug for de enkelte produktenheder. Corporate Social Responsibility (CSR) kan bidrage til bedre arbejdsforhold og dermed måske til øget produktivitet, lavere ressourceforbrug og bedre selvrespekt blandt medarbejdere.

En forståelse af sådanne mulige sammenhænge kan sammen med værdiguiden være grundlag for, at ledere af FM, HR og IT indgår i en dialog med medarbejderne, om hvordan FM kan skabe værdi og øget produktivitet i en virksomhed.

Referencer

Baldoni, John: Lead with Purpose – giving your organization a reason to believe in itself. Amacom, 2011.

Iris de Been, Theo van der Voordt and Barry Haynes: Productivity. Chapter 10 in: Per Anker Jensen and Theo van der Voordt (eds.): Facilities Management and Corporate Real Estate Management as Value Drivers: How to Manage and Measure Adding Value. Routledge, Oxfordshire, UK, 2017. https://www.routledge.com/Facilities-Management-and-Corporate-Real-Estate-Managementas-Value-Drivers/Anker-Jensen-van-der-Voordt/p/book/9781138907188

DS/CEN 15221-1: Facility Management – Del 1: Terminologi og definitioner, Oprindelig engelsk udgave 2006, dansk udgave 2008 (Erstattet af DS/ISO 41011 og DS/ISO 41013/TR i 2017).

Frederic Herzberg): One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review 46(1), pp. 53–62, 1968

Per Anker Jensen: Produktivitet. FM Værdiguide. DFM. 2021. (Tilgængelig på www.dfm-net.dk)

Per Anker Jensen: Håndbog i Facilities Management. Dansk Facilities Management, 2021. (Forhandles af DFM, se www.dfm-net.dk).

Per Anker Jensen and Theo van der Voordt (eds.): Facilities Management and Corporate Real Estate Management as Value Drivers: How to Manage and Measure Adding Value. Routledge, Oxfordshire, UK, 2017.

Per Anker Jensen and Theo van der Voordt: Productivity as a Value Parameter for FM and CREM. Facilities, Vol. 39 No. 5/6, pp. 305-320, 2020. (Tilgængelig på https://orbit.dtu.dk/)

Abraham Harold Maslow: A theory of human motivation, Psychological Review, 50(4), pp. 370–396, 1943.

Henrik Juul Nielsen: Optimisation of knowledge workplaces by new layout and technology – The use of layout, design and technology to enhance efficiency in work processes and space management in knowledge workplaces. Master Thesis. DTU Management Engineering. The Technical University of Denmark, 2019. (Tilgængelig på https://findit.dtu.dk/en/catalog/2451190019)

Susanne Balslev Nielsen, Antje Junghans and Keith Jones: Sustainability. Chapter 15 in: Per Anker Jensen and Theo van der Voordt (eds.): Facilities Management and Corporate Real Estate Management as Value Drivers: How to Manage and Measure Adding Value. Routledge, Oxfordshire, UK. 2017.

Trine Thorn: Fremtidens Facility Manager – Kulturskaber i en digitaliseret verden. Kapitel i:: Facility Management som digital forandringsagent – Hvad vi mener, du skal vide om transformation af FM i en digital tid. Dansk Facilities Management Netværk, 2018 (Tilgængelig på https://www.dfm-net.dk/den-digitale-forandringsagent)

Theo van der Voordt and Per Anker Jensen: The impact of healthy workplaces on employee satisfaction, productivity and costs. Journal of Corporate Real Estate. Published in Early Cite, November 2021. (Tilgængelig på https://orbit.dtu.dk/)

Tilmeld vores nyhedsbrev