At finde balancen i en ny hybrid virkelighed

Morten Fisker, chefkonsulent, SIGNAL
Oktober 2022

 Hjemmearbejdet er kommet for at blive 

Det er i overvejende grad fraværet af transport og den øgede fleksibilitet i at kunne arbejde alle steder fra og til alle tider samt den medfølgende forbedring i work-life balance, der fremhæves, når medarbejdere skal pege på hjemmearbejdets største fordele. Og disse fordele vejer tungt i forhold til deres ønsker for fremtidens arbejdsliv. Ifølge en lang række surveys fra internationale rådgivervirksomheder som Deloitte, Gensler og Leesmann og danske SIGNAL ISS, som er denne forfatters arbejdsplads, ønsker medarbejderne sig i gennemsnit omkring 2.5 hjemmearbejdsdage om ugen, hvis de selv kan bestemme. 

Imidlertid viser SIGNALs surveys også ganske enslydende, at aktiviteter som læring af kolleger, spontane møder og at få relevant feedback fra kolleger m.m. ifølge medarbejderne selv har det sværere på distancen.

 Figurtekst: SIGNAL survey fra maj 2022 med besvarelser fra små 100 medarbejdere i en dansk virksomhed.

Vi har regnet på, hvordan omfanget af hjemmearbejde påvirker sandsynligheden for at møde ens nærmeste kolleger, når man møder ind på arbejdspladsen. Og det er overraskende dramatisk. Hvis man eksempelvis arbejder i et team eller en afdeling, hvor man gennemsnitligt arbejder hjemmefra to dage om ugen, vil sandsynligheden for at møde blot halvdelen af ens nærmeste kolleger, når man møder ind på kontoret, være mindre end 20 procent. Jf. figur. 

Sandsynligheden for at mindst 50 pct. af dit team er på kontoret samtidig

Fri flex er dårligt nyt for de faglige praksisfællesskaber 

Arbejdspladsens faglige praksisfællesskaber kan altså blive stærkt udfordret i en hybrid model, hvor det er et rent personligt anliggende for den enkelte medarbejder, om man møder ind på kontoret på dagen eller arbejder hjemmefra. Og det er altså ret så kritisk, da velfungerende praksisfællesskaber er helt afgørende for den effektivt og kvalitet, der skal fastholde danske virksomheders konkurrencedygtighed i en intensiveret global konkurrence og for den kvalitet og priseffektivitet i de services, som offentlige danske arbejdspladser skal levere i en fremtid, hvor velfærdsøkonomien kommer under yderligere pres af en stigende forsørgerbyrde. Kort fortalt kan praksisfællesskaber grundlæggende karakteriseres som sammenhængen mellem følgende tre dimensioner: 

– En fælles opgave – som binder medlemmerne sammen omkring en fælles forståelse af, hvad opgaven består i, og hvad formålet med deres praksisfællesskab er. 

– Et gensidigt engagement – som udtrykker medlemmernes etablering af fælles normer og værdier for, hvordan man er og bliver en del af praksisfællesskabet. 

– Et delt repertoire – som er den samling af normer, værdier, begreber, fortællinger, diskurser, metoder, processer m.v., som medlemmerne har udviklet i fællesskab over tid. 

At balancere modsatrettede hensyn 

Hvis man ønsker at understøtte samarbejde, videndeling og læring i de faglige praksisfællesskaber, som har det svært på distancen, er det umiddelbart mest oplagt at vælge en løsning, som sikrer samtidighed gennem koordineret fremmøde. Ligesom det i forbindelse med organiseringen af arbejdspladsens seatingløsninger vil det være vigtigt at understøtte samplacering af de faglige praksisfællesskaber gennem eksempelvis faste hjembaser. 

Men hvad gør en arbejdsplads, der både ønsker at udnytte den ledige kapacitet, der opstår, når medarbejdere arbejder mere hjemmefra, men samtidig også at kunne tilbyde arbejdspladser til alle fremmødte i de teams og afdelinger, der har koordineret fremmøde på en given dag? Det mest oplagte vil være at organisere sig i faste rul som til gengæld vil reducere sandsynligheden for at medarbejdere i de to rul mødes på kontoret betragteligt. Det er ikke nødvendigvis godt nyt for sammenhængskraften på tværs af teams og afdelinger eller for at alle medarbejdere og ledere oplever og ejer en fælles mission. Og mener man at nytænkning og innovation trives bedst i tværfaglig krydsbefrugtning, så vil innovationsforskernes berømmede ”tilfældige møde ved kaffeøen” også få ekstremt lave odds. Jf. illustration. 

Den opmærksomme læser vil på nuværende tidspunkt have konstateret at en ”enten eller løsning” ikke er farbar for nogen virksomheder, men at der i de nye hybride løsninger skal arbejdes målrettet med at tilgodese hensyn, som umiddelbart virker modsatrettede, og i den forbindelse skabe en række kompenserende ledelsesmæssige tiltag som langt fra kun handler om at opgradere på IT og de virtuelle platforme. 

Der er ingen lette svar eller quick fix løsninger, men jeg vil alligevel vove et øje og pege på fem vigtige ledelsesindsatsområder: 

Fornyet fokus på formål 

På arbejdspladser, hvor arbejdsopgaverne løses i mere hybride formater, vil den markering af fællesskab og sammenhængskraft, der tidligere eksempelvis udspillede sig i forbindelse med den daglige frokostafvikling i kantinen, ikke i samme grad være til stede. Derfor bliver det vigtigere, at topledelsen med jævne mellemrum skaber anledninger til at kunne tale om virksomhedens overordnede formål og at koble igangværende aktiviteter og udfordringer og muligheder i den nære fremtid ind i denne fortælling. Og med de nye digitale platforme kan man som topleder nå effektivt ud til alle i sin organisation. Det kræver til gengæld at man har noget på hjerte og formår at brænde igennem på en skærm. 

Fornyet fokus på samhandling og co-creation 

Samtidig kan ledelsen på arbejdspladser, hvor hjemmearbejde vil fylde meget, med fordel arbejde for at forbedre oddsene for at specialer og nye indsigter mødes og krydsbefrugtes. Townhall møder o.lign. hvis primære opgave er at holde alle opdaterede på strategiske beslutninger, nye satsninger og en løbende genformidling af purpose og mission, skal suppleres med tilbagevende udviklingsseminarer, faglige oplæg m.m. hvor dygtige medarbejdere gives plads og taletid og efterfølgende tid til uformel, faglig netværkning på tværs af enheder og afdelinger. 

Fornyet fokus på mennesket bag medarbejderen 

Et kendetegn for de nye generationer på arbejdsmarkedet er deres forventning om at få klar og hurtig tilbagemelding (og anerkendelse) fra deres ledelse. Og de forventer i højere grad end deres ældre kolleger at blive mødt og forstået som andet og mere end en faglig kompetence. På arbejdspladser, hvor arbejdsopgaverne løses i mere hybride formater, bliver det derfor vigtigere for mellemledere ikke bare at tjekke ind hos de medarbejdere, som de er nærmeste ledere for, men virkelig at forstå, hvad der motiverer og driver den enkelte medarbejder. Simpelthen at udvide MUS-samtalen til en løbende samtale om performance og tilfredshed med nuværende opgaver og om mere langsigtede udviklingsmål og hermed bidrage til, at den enkelte medarbejders personlige mål alignes med virksomhedens. 

Fornyet fokus på fagledelse 

På de arbejdspladser, hvor hjemmearbejdet bliver the new normal, vil der være et stort behov for at formalisere og facilitere det faglige lederskab, som skal sikre noget så basalt som et delt repertoire af processer og metoder, der ikke længere kan indlæres og genlæres gennem uformel sidemandsoplæring. 

Fornyet fokus på kulturelt værtskab 

Og for at sikre at medarbejderne faktisk har lyst til at møde ind på arbejdspladsen, vil det i fremtiden være endnu mere vigtigt at understøtte og fremhæve de funktioner og værdier, der tilbydes her. Simpelthen at have et øget fokus på medarbejdernes oplevelse af at være på arbejdspladsen. Hermed bliver det kulturelle værtskab en ny, vigtig ledelsesdisciplin. Og samtidig også at have mere øje for de medarbejdere, der altid løber forrest, når der skal planlægges og klargøres til sommerfest og julefrokost, som tager initiativer til at etablere bogklubber, madklubber, løbeklubber og give dem anerkendelse, tid og ressourcer til at løfte denne vigtige rolle med endnu mere overskud og initiativkraft. 

Det er ikke lette beslutninger, der skal tages i denne tid eller ukomplicerede nye ledelsesindsatser, der er brug for…. Til gengæld er de vigtige. 

SIGNAL er medlemmer hos DFM. Du kan læse mere om SIGNAL her.