Skip to main content

Strategiske samarbejder og partnerskaber

Artikel til møderækken Kompetence-Torsdage i DFM
Per Anker Jensen, professor emeritus, DTU Management
Marts 2022

1. Indledning

Strategiske samarbejder og partnerskaber anvendes i stigende omfang både inden for FM generelt, ved bygningsrenovering og byggeri. Betegnelsen strategisk partnerskab indebærer, at der er tale om et langsigtede samarbejde. Det indebærer tillige at samarbejdet anses for at være af strategisk betydning for parterne og derfor er forankret i parternes øverste ledelse. Hvorvidt et samarbejde har karakter af et partnerskab er afhængigt af, hvor intens relationerne mellem parterne sigter på at være. Et strategisk samarbejde kan være baseret på at en leverandør varetager en på forhånd fastsat ydelse til en kunde. Ved et strategisk partnerskab vil der være tale om at parterne forpligter sig til at indgå i og opbygge et tæt og tillidsbaseret samarbejde, hvor parterne fastsætter nogle fælles målsætninger for samarbejdet og i fællesskab skaber en udvikling til gavn for begge parter.

Aftaler om strategiske samarbejder og partnerskaber indgås typisk for en afgrænset årrække, f.eks. 4 år med mulighed for 1-2 års forlængelse medmindre der er tale om byggeprojekter med efterfølgende drift. For offentlige og offentligt støttede organisationer er dette bundet op på EU’s udbudsregler med henblik på konkurrenceudsættelse. Private virksomheder er ikke bundet af EU’s udbudsregler, og der findes eksempler på mere uformelle strategiske samarbejder uden en fastsat tidsbegrænsning. Det kan dog i alle tilfælde være hensigtsmæssigt med en markedsafprøvning med mellemrum.

I denne artikel behandles forskellige former for strategiske samarbejder og partnerskaber i afsnit 2, mens afsnit 3 fokuserer på strategiske partnerskaber for bygningsrenovering.

2. Typer af strategiske samarbejder og partnerskaber

Der er over tid blevet udviklet en række forskellige typer af samarbejdsformer. I tabel 1 vises en oversigt over forskellige former for strategiske samarbejder og partnerskaber inden for FM, bygningsrenovering og byggeri. I det følgende omtales disse kort.

Facility service er almindelige FM-aftaler baseret på et tilbud med fast pris med tillægsydelser, der aftales løbende baseret på enhedspriser eller faktiske udgifter med tillæg. Aftalerne kan omfatte single eller bundtede services inden for både blød og hård FM. Grundlaget for leverancen er SLA-er (Service Levels Agreements), der kan være en kombination af input- og outputbaserede specifikationer. Samarbejdet sker i et almindeligt kunde- og leverandørforhold typisk med ’single-point-of-contact’.

Tabel 1: Strategiske samarbejder og partnerskaber

Funktionsaftaler er aftaler om bygningsdrift, inkl. forebyggende vedligehold, og kan omfatte en portefølje af bygninger. Aftalerne er med fast pris, men der kan være et loft for udgiften til hver reparation og udskiftning. Leverancen er baseret på funktionskrav og dermed output, f.eks. i form af krav til oppetid og reaktionstid. Funktionskravene giver leverandøren frihed til at tilrettelægge ydelser ud fra egne præferencer og dermed incitamenter til at optimere sin ydelse, samtidig med at kunden opnår sikkerheden for sin økonomi. Der vil som udgangspunkt være one-point-of-contact og dialogen vil primært være fokuseret på kvaliteten af ydelserne. I case-bogen ”Facilities Management Best Practice i Norden – 36 cases” (Jensen et al., 2008) findes i afsnit 5.6.2 en case om funktionsaftaler i Novo-Nordisk, som var pioner i anvendelse af funktionsaftaler i Danmark.

ESCO (Energy Service Companies) er aftaler om energioptimering af en portefølje af bygninger baseret på fast pris med garanterede besparelser. Hvis energireduktioner er større en garanteret, så deles besparelsen mellem kunde og leverandør (gain-sharing). Forud for afgivelse af tilbud gennemfører tilbudsgiverne en gennemgang af bygninger for at identificere optimeringsmuligheder. Samarbejdet indledes med at leverandøren gennemfører en dyberegående gennemgang og analyse. Planlægning af implementering og efterfølgende drift i kontaktperioden gennemføres i fællesskab. CFM (Center for Facilities Management – Realdania Forskning) har gennemført et forskningsprojekt om ESCO, hvor erfaringer fra de første 10 aftaler med i Danmark er evalueret. I bogen ”CFM forskning igennem 10 år” (Jensen, 2018) er der i kap. 10 en artikel om ESCO.

IFS (Integreret Facility Service) – også betegner I-FM (Integreret FM) er aftaler, der omfatter stort set alle hårde og bløde FM-ydelser. Aftalerne omfatter et abonnement til fast pris og tillægsydelser, der aftales løbende. Tillægsydelser kan bl.a. omfatte ombygningsprojekter og support ved events. Grundlaget for aftalerne er SLA-er, som kan omfatte outcome-baserede specifikationer, bl.a. medarbejdertilfredshed. I så fald kan der være tale et partnerskab, hvor der er defineret fælles udviklingsmål og etableret et fælles forum for innovation. Der er i princippet one-point-of-contact, men i praksis vil der være en række personer fra begge parter involveret direkte i samarbejdet. Et eksempel på et IFS-partnerskab i Sony Mobile er beskrevet tekstboks.

Managementaftale er en aftale, hvor en managementvirksomhed overtager ansvaret for en samlet FS-ydelse, og modtager et konsulenthonorar, mens afregning for de faktiske udgifter til dækning af de forskellige FS-ydelser viderefaktureres til kunden. Omfanget kan være både hård og blød FM som ved IFS, men managementaftaler anvendes også ved single service især ved catering. Der kan desuden som ved IFS indgå krav om der skal opnås årlige besparelser på udgifter til FS-ydelserne. Som ved IFS er grundlaget for aftalerne SLA-er, som kan omfatte outcome-baserede specifikationer, og der er one-point-of-contact.

Driftspartnerskaber er aftaler om bygningsvedligehold for en bygningsportefølje. Afregning af projekterne baseres på enhedspriser for arbejdsløn og rabat på listepriser for materialer. Samarbejdet baseres på en partnerskabskontrakt med fælles udviklingsmål, og der sigtes mod at skabe en tillidsbaseret relation. Projekter planlægges og gennemføres i fællesskab. Driftspartnerskaber blev promoveret fra statslig side i forhold til kommuner, og Københavns Kommune var blandt de første til at anvende driftspartnerskaber med et pilotprojekt startende i 2004. I case-bogen ”Facilities Management Best Pratice i Norden – 36 cases” (Jensen et al., 2008) findes i afsnit 5.6.1 en case om et senere driftspartnerskab i kommunen. Et andet driftspartnerskab i kommune blev skandaleramt på grund af at kommunens projektleder havde for nære personlige relationer til leverandøren. Begrebet driftspartnerskaber blev derfor lagt for had og ikke benyttet senere. I stedet er betegnelse servicepartnerskaber blevet anvendt, og disse kan udover bygningsvedligehold omfatte andre former for bygningsdrift, som afregnes helt eller delvist til fast pris.  CFM (Center for Facilities Management – Realdania Forskning) har gennemført et forskningsprojekt om længerevarende samarbejder inden for FM. I bogen ”CFM forskning igennem 10 år” (Jensen, 2018) er der i kap. 20 en artikel om projektet, og det omfattede bl.a. en case om et servicepartnerskab i Rudersdal Kommune.

Strategiske renoveringspartnerskaber er et relativt nyt fænomen i den form, som det anvendes i dag. De første eksempler blev etableret i 2016 i Københavns Kommune, men senere er en række nye partnerskabet blev igangsat. Disse partnerskaber behandles nærmere i afsnit 3.

OPP omfatter projektering, udførelse, finansiering og drift i en længere årrække, f.eks. 30 år. Byggeprojektet udformes på grundlag af et byggeprogram fra den offentlige part, og et privat konsortium udvælges ud fra en projektkonkurrence. I driftsfasen betaler den offentlig part husleje. Efter udløbet af kontraktperioden overgår ejerskabet for bygningen som regel fra konsortiet. Der har været sat spørgsmålstegn ved om OPP er et egentligt partnerskab. Det er grundlæggende tale om en totalentrepriseaftale med finansiering og en huslejeaftale suppleret med FM-drift. I case-bogen ”Facilities Management Best Practice i Norden – 36 cases” (Jensen et al., 2008) findes i afsnit 5.3.2 en case om Danmarks første OPP i Trehøje Kommune med indvielse i 2006.

OPS omfatter ligesom OPP projektering, udførelse og drift i en årrække, f.eks. 15 år, men finansieringen varetages af den offentlige part. I case-bogen ”Facilities Management Best Practice i Norden – 36 cases” (Jensen et al., 2008) findes i afsnit 5.3.2 en case om OPP i Gribskov Kommune med indvielse i 2007.

Case om IFS-partnerskab i Sony Mobile Communications

Denne case er baseret på et interview med Jakob Moltsen, der på daværende tidspunkt var Global Head of FM i Sony Mobile Communications, som havde et IFS-partnerskab med ISS. Hele interviewet findes i en engelsk udgave i bogen ”Facilities Management and Corporate Real Estate Management – How to measure and manage value adding” (Jensen and van der Voordt, 2017). Partnerskabet havde bl.a. et ”Innovation board”, hvor de i fællesskab besluttede og monitorerede innovationer og forbedringer. Udviklingen i partnerskabet blev målt opdelt i 4 grupper:

Kvalitet:

  • Brugertilfredshed målt ved årlig spørgeskemaundersøgelse suppleret med øjeblikkelig feedback, f.eks. med Smileys
  • Kunde- og leverandørtilfredshed målt månedligt. Resultaterne diskuteres ved møder mellem partnerskabets ledelser hver måned. Disse indikatorer er meget væsentlige for at afstemme forventninger og forstå vigtigheden af services. Det tvinger også FM-medarbejderne i Sony til løbende at være i kontakt med alle sites. Det tvinger mennesker til at tale sammen.

Omkostninger:

  • Budget vs. faktureret for Basis FM-omkostninger (services leveret som specificeret i Global Service Agreement) målt månedligt
  • Budget vs. faktureret for totale FM-omkostninger (Basis FM, projekter, tilvalgsservices og særlige opgaver/flytninger) målt månedligt

Innovationer:

  • 2 innovationer implementeret årligt, globalt
  • 30 forbedringer implementeret årligt, globalt

Hændelser:

  • Responstid ved nødsituationer/hasteaktioner
  • Rapport om hændelser

3. Strategiske partnerskaber 

Strategiske partnerskaber er som nævnt et relativt nyt fænomen i den form, som det anvendes i dag. Samtidig med at de første strategiske partnerskaber blev etableret i Københavns Kommune i 2016, startede samfundspartnerskab REBUS (Renovating Buildings Sustainably) om bæredygtig renovering med støtte fra Innovationsfonden, Realdania og Grundejernes Investeringsfond. Samfundspartnerskabet havde repræsentanter fra virksomheder fra hele værdikæden ved byggeri: 2 almennyttige bygherrer, Henning Larsen Arkitekter, COWI, NCC – senere udgået og erstattet af Enemærke & Petersen, samt Saint-Gogain. Desuden deltog vidensinstitutionerne Aalborg Universitet, Teknologisk Institut og Danmarks Tekniske Universitet (DTU).

Fra DTU Management deltog vi primært i arbejdspakke WP1, som omhandlede Strategiske Partnerskaber og Forretningsmodeller. I WP1 blev der bl.a. udarbejdet et udbudskoncept for strategiske partnerskaber og en række vejledninger. Arbejdet blev afsluttet med udarbejdelse med 2 vejledninger for strategiske partnerskaber i samarbejde med Værdibyg. Dette skete på grundlag af 6 workshops i efteråret 2019 og foråret 2020 med deltagere fra alle parter i byggeriet. Jeg var pennefører ved udarbejdelse af vejledningerne, som blev lanceret og udgivet i juni 2021. Den ene vejledning har titlen ”Strategiske Partnerskaber – fra idé til kontrakt” og den anden har titlen ”Strategiske Partnerskaber – samarbejdets gennemførelse”. Det følgende bygger primært på disse vejledninger.

Aalborg Universitet har netop udgivet en antologi om praktikeres erfaringer med strategiske partnerskaber. Her defineres et strategiske partnerskab på følgende måde:

”Et strategisk partnerskab er en formel aftale mellem en bygherreor­ganisation og et konsortium om at udvikle samarbejdsrelationer, som kan indfri strategiske mål.” Frederiksen og Johansen, 2022).

Strategiske partnerskaber (også betegnes byggepartnerskaber og strategiske rammeaftaler) er en ny udbuds- og samarbejdsform, hvor en bygherre udbyder en portefølje af opgaver over en årrække i en samlet pakke til et leveranceteam. Tanken bag er, at det længerevarende samarbejde og gentagelser i projekter og processer fører til større budgetsikkerhed, færre konflikter og bedre kvalitet til glæde for både bygherre og leveranceteam. De mange projekter i porteføljen giver mulighed for at forbedre processer og samarbejde over længere tid.

Det er samtidig en samarbejdsform, der stiller store krav til alle de involverede parter om at have vilje og evne til at indgå i tillidsbaserede relationer og gensidigt forstå hinandens forretningsmodeller og processer. Etablering af et sådant samarbejde er en innovations- og forandringsproces, der vil indebære en kulturforandring i de fleste organisationer. Det kræver, at alle involverede parter glemmer énsidige interesser og hurtige resultater for egen virksomhed og i stedet satser på gensidig tillid og langsigtede fordele for alle parter.

Det lange sigte for samarbejdet giver mulighed for, at leveranceteamet kan opbygge en organisation på tværs af de involverede virksomheder, samt at der kan arbejdes med udvikling, innovation og optimering af løsninger, produkter og ikke mindst processer som en følge af mange gentagelser over flere projekter. Blandt de vigtigste procesmæssige tiltag til at forbedre samarbejdet mellem parterne er:

  • Opstilling af fælles værdisæt, fælles mål og tydelig forventningsafstemning
  • Tidlig involvering af alle parter og relevante kompetencer
  • Porteføljestyring og langsigtet planlægning
  • At finde løsninger i stedet for at tænke i konflikt og ansvar
  • Afklaring af hvor risici kan opstå og fællesstilling til handlinger
  • Udvikling og innovation
  • Evaluering og læring på tværs af projekter parter

Et leveranceteam omfatter som minimum en entreprenør, en arkitekt og en rådgivende ingeniør, men ofte tillige en dedikeret partnerskabsudvikler. Kontrakten mellem bygherre og leveranceteam er typisk en rammeaftale, hvor kontraktholder for hele leveranceteamet er en entreprenør eller et konsortium.

I udbudskoncepter fra REBUS er udbudsformen udbud med forhandling, og der indgås en rammeaftale på 4 år mellem en bygherre og et leveranceteam. Projekter, som er endelig aftalt i aftaleperioden kan færdiggøres efterfølgende. Tabel 2 viser et eksempel på kriterier og vægtning i et udbud.

Ved opstart etableres normalt et projektkontor. Det kan enten være bygherre, der etableret projektkontoret, eller det kan være leveranceteamet. Projektkontoret kan være placeret ved bygherren eller der kan være arbejdspladser til brug for repræsentanter fra bygherren i projektkontoret. For at sikre den nødvendige ledelsesmæssige opmærksomhed og beslutningskraft ved bygherrens og leveranceteamets fælles organisering på strategisk, taktisk og operationelt niveau etableres der ved strategiske partnerskabet en 3-delt ledelsesstruktur. Den 3-delte struktur omfatter en styregruppe, operationel ledelse og projektledelse. Figur 1 illustrerer dette.

Tabel 2: Eksempel på underkriterier, delkriterier og vægtning

Styregruppen varetager den strategiske ledelse og kan sammenlignes med en virksomhedsbestyrelse. Den består af repræsentanter fra topledelsen hos bygherren og virksomheder i leveranceteamet. Operationelle ledelse varetager den daglige ledelse af samarbejdet og kan sammenlignes med en direktion. Den består af en eller flere repræsentanter fra bygherren og udvalgte repræsentanter fra leveranceteamet med hver deres ansvarsområde, f.eks. opdelt i rammeaftale, drift samt partnerskabsudvikling. Drift omfatter porteføljestyring, som kan opdeles i pipeline styring og styring af igangværende projekter. På projektniveau foregår det konkrete arbejde med at udvikle og gennemføre de enkelte projekter, Der er en projektansvarlig i leveranceteamet, som i de indledende faser frem til og med projektering typisk er en projekteringsleder fra en rådgivningsvirksomhed, mens den projektansvarlige for udførelsen er fra en entreprenørvirksomhed. Bygherren har tillige en projektleder med ansvaret for et eller flere projekter.

Figur 1: Eksempel på organisation

Projekter udvalgt til igangsætning gennemføres i en række faser, der kan være opdelt på følgende måde:

  • Behovsafklaring (Aftaletrin 0)
  • Planlægning (Aftaletrin 1)
  • Projektforslag og prissætning (Aftaletrin 2)
  • Projektering, udførelse og aflevering (Aftaletrin 3)

Figur 2 viser hvordan de forskellige aftaletrin indgår i processen bag et strategisk partnerskab. Aftaletrin 0 afregnes ikke særligt, idet leveranceteamets arbejde skal være indeholdt i deres tilbud. Aftaletrin 1 og 2 afregnes som honorar efter medgået tid i henhold til timesatser i tilbud, inkl. entreprenørens involvering. I aftaletrin 2 indgås endelig aftale til en fast pris for aftaletrin 3, evt. med risikopuljer.

I henhold til REBUS’s udbudskoncept skal leveranceteamet i forbindelse med de enkelte projekter fastsætte sine håndværkerudgifter efter 1) de tilbudte Molio Prisdatas priser og/eller 2) tilbudspris efter udbud. Entreprisesummen fastsættes som summen af:

(i)   håndværkerudgifter

(ii)  dækningsbidrag

(iii) intern teknisk rådgivning og

(iv) vejrligsbestemte vinterforanstaltninger.

Figur 2: Projektflow

Etablering af en fælles økonomimodel har vist sig at være et af de største udfordringer i strategiske partnerskaber. Det er svært for leveranceteamet at forstå bygherrens økonomimodel og økonomiske overvejelser; specielt i de indledende faser. Der arbejdes med åbne bøger, men det er vanskeligt for bygherren at forstå, hvordan leveranceteamet og specielt entreprenøren kalkulerer. 

Et strategisk partnerskab giver pga. af den omfattende projektportefølje mulighed for en langsigtet udvikling, hvor der kan stilles krav til udvikling og afprøvning af nye løsninger, indenfor en række valgte fokusområder. Der er mulighed for, at de gode løsninger kan genbruges i kommende projekter, og derfor bør der i praksis være fokus på repetér- og skalérbare løsninger. Partnerskabet giver gode muligheder for at udvikle og teste løsninger bl.a. i form af mock-ups i bygherrens bygninger samt produkt- og procesinnovation. Der er ligeledes gode muligheder for at genbruge byggematerialer, og der er et stort potentiale i at bruge partnerskabet som ramme for cirkulære løsninger.

Københavns Kommune etablerede 2 parallelle strategiske partnerskaber i 2016 (forventes omfang 2,3 og 0,6 mia. kr.), og efterfølgende har kommunen udbudt og indgået et nyt strategisk partnerskab, som er startet i januar 2022 (2,5 mia. kr.). Derudover er der igangsat en række andre partnerskaber i almennyttige boligselskaber og i en styrelse, en region og kommune:

  • FSB i 2019 (2,4 mia. kr.)
  • KAB i 2019 (3-9 mia. kr.)
  • Egedal Kommune i 2020 (350-500 mio. kr.)
  • Region Hovedstaden i 2021 (2,2 mia. kr.)
  • Bygningsstyrelsen (BYGST) i 2021 (1,8 mia. kr.)
  • Civica (boligselskab på Fyn i 2021 (3,0 mia. kr.)

Samlet er der således udbudt strategiske partnerskaber for over 20 mia. kr. indtil nu. 

Referencer

BYGST: Klare fordele ved strategisk samarbejde. Bygningsstyrelsen, 11. marts 2022. https://bygst.dk/nyheder/2022/marts/klare-fordele-ved-strategisk-samarbejde/

Nicolaj Frederiksen og Peder Johansen (Red.): Erfaringer og fakta om strategiske partnerskaber – fortalt af praktikerne. Aalborg Universitet, 2022.

Per Anker Jensen: Håndbog Facilities Management. Dansk Facilities Management, 2021. (Forhandles af DFM, se www.dfm-net.dk).

Per Anker Jensen, Kjeld Nielsen, Kjeld og Susanne Balslev Nielsen: Facilities Management Best Practice i Norden – 36 cases. CFM. 2008. (Tilgængelig på https://orbit.dtu.dk/)

Per Anker Jensen (ed.): CFM forskning igennem 10 år: De vigtigste modeller, metoder og værktøjer. CFM’s 10 års jubilæumsbog. Center for Facilities Management – Realdania Forskning, DTU Management Engineering og  Polyteknisk Forlag, Februar 2018. (Tilgængelig på https://orbit.dtu.dk/)

Per Anker Jensen (Pennefører): Strategiske partnerskaber – fra idé til kontrakt. Værdibyg og REBUS vejledning. Værdibyg, Juni 2021. (Tilgængelig på https://vaerdibyg.dk/)

Per Anker Jensen (Pennefører): Strategiske partnerskaber – samarbejdets gennemførelse. Værdibyg og REBUS vejledning. Værdibyg, Juni 2021. (Tilgængelig på https://vaerdibyg.dk/)

Per Anker Jensen and Theo van der Voordt. (eds.) (2017) Facilities Management and Corporate Real Estate Management as Value Drivers: How to Manage and Measure Adding Value. Routledge, Oxfordshire, UK.

Tilmeld vores nyhedsbrev